Existe evidencia suficiente que sugiere que el liderazgo alcanzado por países, regiones, empresas u organizaciones específicas en el ámbito de algún producto agroalimentario específico, depende de los efectos de interacción, de lo que se haga en la innovación de gestión a nivel de finca o predio, centro de acopio, empaque, agroindustria, logística y promoción, así como de la gestión de los factores socialmente determinados que incluyen las instituciones educativas, las inversiones en investigación, en extensión y capacitación, en infraestructura y en las políticas macroeconómicas (por ejemplo, el tipo de cambio y las tasas de interés), entre otros incentivos determinantes para producir y comercializar eficientemente, en suma, depende de la gestión de la Red de Valor en su conjunto. Esta evidencia ha sido ampliamente documentada para países como Estados Unidos, Japón, Corea, Holanda y México2,6,8,9,11,12,13,14,15,17,21.
Por tanto, el liderazgo competitivo sostenible sólo ocurrirá cuando se encare la necesidad de la innovación institucional, es decir, el cambio de las reglas del juego que reducen la incertidumbre de las interacciones económicas, sociales y políticas de las personas16. Esto significa considerar la gestión de toda la red de valor, la cual no debe concebirse como una simple cadena de valor o una red de empresas, sino como una forma de organización en red de las actividades de todo tipo de empresas u organizaciones, las cuales practican simultáneamente la competencia y la cooperación en una geometría variable de proyectos e iniciativas empresariales. En torno a un proyecto dado se reúnen tecnología, capital y trabajo, y las ganancias se reparten entre los distintos participantes en el proyecto. Aunque la forma en red de la organización social ha existido en otros tiempos y espacios, lo que es nuevo en la sociedad emergente es que las redes de tecnologías de información le dan nuevas capacidades a una vieja forma de organización social: las redes sociales1,5,7.
Así, en una actividad económica cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego, sin ellos no sería posible ninguna empresa. Y, por supuesto, hay competidores. ¿Eso es todo? No precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero son cruciales para el logro de competitividad sistémica en la red de valor: los que suministran productos y servicios complementarios, los llamados complementadores13, tales como las organizaciones gremiales, los organismos certificadores y gubernamentales, entre otros. Por lo general, el actor que va al centro de la Red es aquél cuyo poder le permite configurar la dinámica de la red de valor: a este actor se le puede llamar empresa red. De cada nodo en particular depende el éxito de la red en su conjunto, dado que en un proyecto suelen repartirse riesgos entre las partes, tanto en términos físicos como en porcentaje de rendimientos. De aquí se desprende la relevancia de superar la visión lineal que supone el enfoque de cadena de valor y adoptar en concepto de red de valor.
Para comprender y gestionar esta red, se requieren personas con competencias para articular y coordinar un conjunto de contratos (formales e informales) de servicios con los diferentes nodos de la red:10 dueños de tierras e infraestructura que la trabajan directamente o la ceden/comparten mediante tratos agrarios; proveedores de insumos y servicios como asesoría, crédito y seguro; contratistas que ejecutan operaciones de siembra y cosecha; clientes que demandan materias primas para su procesamiento; clientes en cuyos canales se venden los bienes para su consumo final; organismos gubernamentales que suministran bienes públicos; competidores cuya coordinación se requiere para mejorar las capacidades de negociación e inserción en los mercados, lo cual implica trascender la clásica noción de Porter según la cual lo que un actor gana, otro lo pierde18; de lo que se trata es de cooperar para poder competir13.
Pero esta es apenas la primera fase del proceso de gestión, pues una segunda competencia la constituye la capacidad para identificar y comprender el conjunto de cambios y tendencias que ocurren en el entorno de las Red de Valor dado que tienen el potencial de influir en el desempeño de los diferentes actores de la Red, pero dependiendo de las Fortalezas y Debilidades de cada uno de ellos, pueden actuar como Amenazas u Oportunidades. La tercera competencia consiste en la habilidad de mapear y establecer contacto para dialogar con los diferentes actores de la Red (tanto públicos como privados) a fin de identificar los problemas percibidos, su respectivo complejo causal, la dinámica de interacción prevaleciente y la cuestión social y empresarialmente problema que limita la creación de valor y la competitividad sistémica. En particular resultan relevantes las competencias para valorar adecuadamente el tejido productivo de los territorios, el sistema de instituciones que los articulan con la comunidad y los valores que están en la base de dicho tejido, ello en virtud de que se ha observado que la cooperación entre los actores aumenta cuando el entramado de empresas y organizaciones está inmerso en la sociedad local, es decir, en sus conocimientos productivos tácitos y en sus mecanismos para incrementarlos, lo cual genera un sentido de pertenencia a los territorios y un estilo de vida determinado3.
Y finalmente, estas tres competencias se materializan en una cuarta que consiste en la capacidad para formular la estrategia que permita innovar la gestión de la red de valor en su conjunto19, tal como se ilustra en la figura.
En suma, en el curso «Estrategia de Gestión de Redes de Valor Agroempresarial« aprenderás que el cambio disruptivo tecnoeconómico de la agricultura del siglo XXI está liderado por un nuevo modelo de empresa reticular (o en red) donde la producción sustentable ya no está necesariamente vinculada con la propiedad de los tradicionales factores de la producción ‐tierra, trabajo y capital‐, sino con la capacidad de coordinación de todos ellos a través del conocimiento, es decir, la capacidad de gestión1,5,7. A ello se le conoce como la economía de T grande20, pues el cambio ocurre cuando una empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas de funcionamiento de la organización, como operaciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras. Se habla de T grande porque el cambio proviene de más de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por el conocimiento.
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