Gestión de Redes de Innovación en el Sector Rural

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Existe consenso en que el crecimiento potencial de las áreas rurales se sustenta en su capacidad para modernizar su economía con base en la innovación, la cual no sólo se circunscribe a la implementación de nuevas prácticas tecnológicas o procesos, sino también se refiere a su actualización y mejora. En este marco, se plantea la existencia de dos elementos identificados como pivote de cualquier estrategia de desarrollo rural: i) las llamadas fuerzas gemelas de la innovación y la empresarialidad y ii) una masa crítica de recursos humanos, financieros y capital social que proporcione soporte y coordine o englobe a la actividad innovadora y empresarial.

En este escenario la innovación es, en primer lugar, responsabilidad de los agricultores y las empresas. Pero también es una responsabilidad del gobierno en todos sus niveles, pues ésta no sólo tiene beneficios para los que innovan, sino también para otros actores de los territorios rurales y las cadenas de valor que ganan, los futuros innovadores, así como las agrupaciones de productores, de empresas y la economía en general, al lograr una mejor posición competitiva y, a la larga, más empleos y mayores ingresos.

Bajo el contexto anterior, los profesionistas que impulsan procesos de innovación deben desarrollar capacidades para poner en marcha iniciativas ordenadas que la catalicen, fortaleciendo así los modelos productivos (desarrollo de proveedores, agricultura por contrato, agricultura y ganadería de traspatio, agricultura y ganadería de alta productividad, cultivos de interés agroindustrial, entre otros) en los distintos eslabones de la cadena de valor agroalimentaria en los territorios rurales.

Un proceso de gestión de redes de innovación se puede dividir en tres fases a saber (figura 1): i) la fase pre-operativa ayuda a negociar, definir y seleccionar tanto cadenas como territorios, así como actores relevantes del proceso de innovación; ii) la fase operativa se refiere a la implementación de todo el modelo de gestión de redes de innovación; iii) y la tercera fase es la formulación de una estrategia de continuidad, en la cual se evalúan los alcances de la operación, sus limitantes, los objetivos cubiertos, las nuevas metas a alcanzar, los recursos necesarios para la continuidad y las perspectivas al mediano y largo plazo. Así, la gestión de redes de innovación no puede ser vista como un proceso lineal que tiene un principio y un fin, sino más bien debe ser considerado como un ciclo que se retroalimenta con las fases anteriores y que busca incrementar los alcances de cada una de las fases que lo conforman.

Figura 1. Proceso cíclico para la gestión de la innovación.

Una vez desarrollada la fase pre-operativa y ya con el consenso de los tomadores de decisiones (Funcionarios Públicos, Agricultores, Empresarios Agroindustriales, Organizaciones no Gubernamentales, entre otros), una estrategia de gestión de redes de innovación debe considerar al menos cinco etapas básicas, a saber (figura 2):

Figura 2. Proceso integral del modelo de gestión de la innovación.

  1. Línea base: Conjunto de indicadores objetivamente verificables definidos en común acuerdo con actores locales que dan cuenta del punto de partida. Esta etapa se realiza a través del uso de métodos robustos estadísticos, por lo regular a través de información primaria. Los datos pueden estar asociados a diferentes actores, entre ellos: agricultores, organizaciones, agro-industrias, organizaciones no gubernamentales (ONG), entre otros.
  2. Diseño de la estrategia de gestión: Conjunto de actividades estratégicas, tácticas y operativas a realizar con los actores de la red de innovación con el propósito de modificar los indicadores de línea de base. Se realiza considerando los datos recabados en la etapa anterior; es de suma importancia la definición de objetivos claros y alcanzables. Se realiza por el profesionista responsable de la iniciativa o con el equipo técnico multidisciplinario y después se valida con otros actores involucrados y con poder de decisión. Durante el diseño, un elemento fundamental es la selección de actores clave, bajo criterios específicos, que ayuden a potencializar y fortalecer el proceso de innovación.
  3. Sistema de seguimiento: Procesos e instrumentos diseñados con el propósito de verificar, constatar y comunicar que las actividades implementadas en el marco de la estrategia de gestión de redes de innovación están modificando los indicadores de línea de base, para lo cual se deben diseñar esquemas efectivos y eficaces de colecta de información y monitoreo que permitan y respalden los avances.
  4. Operación: Implementación de la estrategia de gestión y del sistema de seguimiento, orientado al logro de metas y resultados. Se considera como fundamental la interacción entre los diferentes actores involucrados en el proceso de innovación, principalmente entre los agricultores y actores clave, es decir, hacer que la información y conocimiento fluya; haciendo énfasis en el flujo entre pares.
  5. Evaluación: Valoración objetiva del grado de cumplimiento de las actividades, productos y resultados planteados en la estrategia de gestión y respaldadas en el sistema de seguimiento. Es la etapa en la cual se contrastan los indicadores de la línea base obtenida en la etapa uno con los indicadores alcanzados después de la implementación de la estrategia.

Con este enfoque, que toma como eje estratégico la movilización del conocimiento empírico pre-existente en los territorios rurales y cadenas de valor agroalimentarias, más la correcta y pertinente incorporación de conocimiento codificado (por lo regular, nuevo en el contexto de la intervención), se pueden diseñar procesos de gestión de redes de innovación más sostenibles en comparación con los mecanismos tradicionales de difusión de innovaciones, comúnmente conocido como el modelo lineal.

Para fortalecer las capacidades de los profesionistas involucrados en procesos de impulso a la innovación, el Programa de Capacitación en Gestión de Redes de Innovación en el Sector Rural ofrece herramientas analíticas para negociar con actores clave del territorio y cadenas de valor agroalimentarias, elaborar un diagnóstico de capacidades tecnológicas en los modelos productivos de interés, plantear estrategias de gestión de redes de innovación y evaluar su impacto. Esta oferta educativa incorpora el análisis de experiencias diversas de procesos de impulso a la innovación, así como el manejo de herramientas metodológicas de vanguardia en la temática.

 

Referencias

  1. Aguilar-Ávila, Jorge, Vinicio Horacio Santoyo-Cortés, Manrrubio Muñoz-Rodríguez, Norman Aguilar-Gallegos, and Enrique Genaro Martínez-González. 2015. “Agencias de Gestión de La Innovación Para El Desarrollo de Proveedores En México.” In Redes de Innovación Y Desarrollo Local En El Medio Rural, edited by R. Compés López, José María García Álvarez-Coque, and Jorge Aguilar-Ávila. Madrid: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Gobierno de España.
  2. Aguilar Ávila, J., Rendón Medel, R., Muñoz Rodríguez, M., Altamirano Cárdenas, J.R., and Santoyo Cortés, V.H., 2011. Agencias para la gestión de la innovación en territorios rurales. In: M. Del Roble Pensado Leglise, ed. Territorio y ambiente: aproximaciones metodológicas. D.F., México: Siglo XXI, 79–98.
  3. Birner, R., Davis, K., Pender, J., Nkonya, E., Anandajayasekeram, P., Ekboir, J., Mbabu, A., Spielman, D.J., Horna, D., Benin, S., and Cohen, M., 2009. From Best Practice to Best Fit: A Framework for Designing and Analyzing Pluralistic Agricultural Advisory Services Worldwide. The Journal of Agricultural Education and Extension, 15 (4), 341–355.
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  9. Schut, M., Klerkx, L., Sartas, M., Lamers, D., Campbell, M.M., Ogbonna, I., Kaushik, P., Atta-Krah, K., and Leeuwis, C., 2015. Innovation Platforms: Experiences With Their Institutional Embedding in Agricultural Research for Development. Experimental Agriculture, 1–25