Construyendo organizaciones rurales que perduren y sirvan a sus socios

La magnitud del rezago

Si algún tema refleja con toda elocuencia la magnitud del rezago rural y la obsolescencia de las políticas públicas es, precisamente, el de la organización. Así, de cuatro millones de Unidades de Producción con actividad agropecuaria, solamente 2.4% están integradas a grupos u organizaciones para gestionar servicios como crédito, ahorro, seguro, asesoría técnica, comercialización y compra de insumos (INEGI, 2007). Ello significa que más del 97% de las UPR de México realizan sus operaciones de compra-venta en forma individual, y su poder de negociación depende
más de la escala que hayan logrado acumular (vía compra, renta, aparcería o coordinación horizontal entre familias), que de la acción colectiva entre pares. El que la mayor proporción de las UER comercialicen su producción agrícola (42%) y ganadera (59%) vía intermediarios, es un síntoma de la baja cooperación prevaleciente en el campo mexicano. “Esta situación provoca elevados costos de transacción y fuertes inequidades en las cadenas comerciales, generando flujos de extracción del excedente económico hacia sectores de alta rentabilidad (multinacionales,
especulación, agroindustria a gran escala), en espacios no rurales” (Oliver y Tacuba, 2017).

Las razones del rezago

En el México rural no se ha podido consolidar la organización económica de los pequeños y medianos productores en virtud de que la acción colectiva “ha sido siempre el resultado de la imbricación entre estructuras partidarias y la organización social” (Garretón, 1994). En efecto, en un análisis realizado por De Grammont y Mackinlay (2006) sobre la organización surgida en el campo entre 1938 y mediados del 2000, se logran identificar tres oleadas, cada una con sus peculiaridades definidas por las contradicciones y conflictos vigentes en su momento. “La primera oleada corresponde al predominio del corporativismo, que logró absorber a la mayoría de las nuevas organizaciones y aniquilar a las que no aceptaban la existencia del monopolio partidario del partido en el poder. La segunda se dio con la crisis de representación del corporativismo, pero todavía en el marco del Estado de bienestar, con el fortalecimiento de las organizaciones independientes y autónomas. La tercera se manifestó bajo el impulso de la globalización y la transición democrática, con dos procesos divergentes: organizaciones que optan por vincularse con los partidos políticos para impulsar sus demandas y otras que buscan crear sobre la base de la autonomía, la autogestión y la creación de redes sociales”.

Salvo casos excepcionales, las organizaciones rurales han optado por subordinase a los partidos y al Estado, o bien mantienen cierta autonomía relativa, pero establecen estrechas relaciones con los mismos al asumir que sólo con su apoyo se pueden cambiar las reglas y las instituciones que rigen la sociedad, además de poder acceder a los generosos subsidios y recursos de fomento que se reparten discrecionalmente vía diferentes programas gubernamentales (De Grammont, 2008; Martínez, 1991). En realidad, “este modelo parte de la desconfianza hacia la ciudadanía y de quienes, al no canalizar sus intereses a través del sistema corporativista, amenazan su estabilidad.
De hecho, el gran mito fundacional de nuestro sistema es que, sin el sistema corporativista, reinará la inestabilidad y la violencia” (Canales, 2015).

Si bien este enfoque pudo haber sido funcional en la etapa revolucionaria y posrevolucionaria de México, así como en un marco de fuerte intervención del Estado en la economía rural, en el nuevo contexto de liberalización, de transición democrática y descentralización de poder, ya no resulta viable y sólo contribuye a profundizar la situación
de pobreza e inserción precaria de los pequeños y medianos productores a las redes de valor.

El tipo de organización deseable Yunus (2011), Premio Nobel de la Paz y conocido como el banquero de los pobres,
afirma que “actualmente hay un solo tipo de empresas en la teoría del capitalismo: las empresas con fines de lucro”, y propone incorporar un segundo tipo de empresas: “las empresas destinadas a hacer el bien a la gente” y a las cuales llama ‘empresas sociales’. Se trata de un tipo de empresa en la que sus dueños no cobran dividendos y que están hechas como para no perder dinero, de manera que puedan devolver sus inversiones originales, tanto a sus socios como a los acreedores. “Es una empresa sin pérdidas y sin utilidades: ni gana, ni pierde”. Su razón de ser se justifica en la medida en que mejoren las condiciones de vida de la población rural y de sus socios mediante los servicios con valor agregado ofrecidos.

“Se trata de la empresa campesina, empresa comunitaria, empresa social, entre cuyas características se encuentran las siguientes: propiedad colectiva, un socio un voto, autogestión, capitalización de los participantes, servicios al costo, control colectivo, información y educación” (Suárez, 2009). A nivel internacional, a esta modalidad se le conoce como cooperativa y se rige por siete principios, a saber: gestión democrática, participación económica de los socios, educación e información, interés por la comunidad, autonomía e independencia, adhesión libre, voluntaria y abierta, y cooperación entre organizaciones (ACI, 2010).

La pertinencia y eficacia de estos principios ya fue validada en un contexto como el mexicano. En efecto, a partir de la selección de una muestra aleatoria de 75 organizaciones rurales, se evaluó la relación existente entre el desempeño
organizacional y la adopción de los siete principios; los resultados indican correlación entre ambas variables: a mayor adopción de los siete principios, mayor diversidad de servicios ofrecidos a los socios y viceversa, además de mayores precios pagados a los socios por sus cosechas (Muñoz, et al., 2012).

La política pública pertinente

En virtud de que la organización es un asunto que implica dilemas sociales, es decir, “situaciones en las que los individuos deben elegir acciones en contextos de interdependencia, en las que cada individuo si decide elegir estrategias con base a un cálculo de maximización material individual a corto plazo, sus acciones producen un
resultado subóptimo en comparación al que obtendría si cooperara con el colectivo” (Poteete, et al., 2010), necesariamente debe ser facilitada, pero siempre con miras a detonar y consolidar la asociación autónoma de personas.

Al respecto, si bien son múltiples los programas gubernamentales implementados con el propósito de impulsar el desarrollo organizacional en el campo mexicano, la mayoría parten del supuesto de que las organizaciones ya tienen resuelto uno de los requisitos básicos para empezar a ser conceptualizadas como empresas: la existencia de una
estructura técnica–operativa mínima, diferente a la estructura formal representada por el consejo de administración, y la definición de un plan estratégico que oriente el rumbo de la organización. Lo cierto, sin embargo, es que 72% de las organizaciones carece de dicho plan y no existe separación de funciones directivas y gerenciales o no se cuenta con tal estructura (Muñoz, et al., 2012).

Y a pesar de la recurrencia de programas gubernamentales que plantean la canalización de subsidios para financiar temporalmente dicha estructura, casi todos asumen la idea de que dicha estructura debe ser externa; incluso se prohíbe explícitamente la asociación entre los profesionistas pagados con recursos públicos y la organización. Sin embargo, los hallazgos resultantes de la investigación realizada en la muestra aleatoria de 75 organizaciones demuestran que mientras más estrecha es la relación entre los profesionistas -llamados en dicha investigación como personal técnico- y la organización, mayor es la consolidación organizacional en términos de adopción u observancia de los siete principios, diversidad de servicios ofrecidos a los socios y mayores precios pagados a socios. Por tanto, bien podría pensarse en un Programa que subsidie temporalmente -desde tres a cinco años, por ejemplo- la estructura técnica/gerencial de las organizaciones, a cambio de un compromiso de desarrollo organizacional evaluado a través de indicadores fácilmente verificables, a saber:

1. Grado de aplicación de los siete principios organizativos básicos.
2. Mezcla de servicios ofrecida, distinguiendo entre socios y no socios.
3. Alcance o cobertura de cada servicio.
4. Nivel de precios pagados al productor o ahorros por compras consolidadas.

En suma, el precario nivel organizativo de los pequeños y medianos productores, en particular los ejidatarios y comuneros que detentan 76% y 53% de los terrenos y superficie rural del país, respectivamente (INEGI, 2016), constituye un serio obstáculo para aspirar a superar la ingente pobreza rural y aumentar el poder de negociación para mejorar las condiciones de inserción a los mercados.

¿Por dónde y cómo empezar?

En paralelo a una política pública que apoye temporalmente y en forma condicionada la estructura gerencial de la organización, debe implementarse un amplio programa de capacitación con foco en los pilares que explican la creación de organizaciones rurales perdurables y que sirven a sus socios, a saber:

En efecto, la evidencia acumulada sugiere que las organizaciones eficaces que prosperan y trascienden se construyen sobre la base de tres pilares fundamentales, a saber: 1) una razón de ser que implica una propuesta de valor significativa para socios, clientes y proveedores, 2) diseño de una estrategia, es decir, la elección y descarte de un conjunto de actividades y recursos diferenciadores que se integran en un modelo de negocios e ingresos centrado en el servicio al costo, y 3) adopción de siete principios organizativos básicos y liderazgo centrado en valores (Poteete, et al., 2010; Muñoz et al., 2012, Porter, 2011; Osterwlader y Pigneur, 2010; Collins y Porras, 1995; Goleman, 2005 y ACI, 2010).

Otra evidencia relevante que merece destacarse es la que se refiere al carácter familiar de las actividades primarias en México. Es decir, más del 90% de las Unidades Económicas Rurales, independientemente de su escala y tenencia de la tierra, son operadas por familias nucleares o ampliadas, y suele ocurrir que el jefe del clan familiar no se dé el tiempo para pensar en la sucesión y opta por entregarse a la operación del día a día, sin comprender que las posibilidades de permanencia y trascendencia de su empresa aumentan considerablemente si concibe a la sucesión
como un proceso que empieza por pensar en cómo educar a los hijos a través del verbo hacer, es decir, a través de su involucramiento gradual en los procesos productivos, comerciales y decisorios, hasta llegar el momento en que una vez demostrada la capacidad de “aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer-hacer y, finalmente dejar hacer” a cada uno de los hijos en los diferentes ámbitos de competencia demostrados, y se retire en vida para dar entrada a las ideas de las nuevas generaciones (Tàpies, 2012).

Esto adquiere particular relevancia a la luz de la evidencia generada por Reyes (2018) en nueve redes de valor agro-alimentarias localizadas en nueve estados, desde Sonora a Chiapas, a través de la caracterización de 90 Modelos de Negocio (MN) y genogramas familiares de pequeñas y medianas empresas, según la cual los MN más rentables corresponden a las familias donde existe mayor nivel de integración u organización familiar interna en los procesos productivos y comerciales, es decir donde existe profesionalización y división de funciones, lo cual sugiere un proceso de sucesión planeado que puede garantizar la integridad de la empresa una vez que los patriarcas deleguen la dirección de la empresa a los sucesores (Figura 2).

Lo que más bien suele ocurrir es que se confunda la sucesión con un acto simbólico en el cual se entrega la estafeta a la persona elegida, en vez de pensar en el proceso que requiere la planificación paralela entre el proyecto de la empresa y el de la familia (Belausteguigoitia, 2012). Así, no resulta raro encontrar situaciones por doquier de conflicto intra y entre familias por disputas sobre la propiedad, descontento por la gestión del heredero(a) que nunca demostró competencias pero tuvo la gracia del patriarca, y todo por un proceso sucesorio mal diseñado e implementado; al final, muchas empresas familiares terminan fragmentándose y cada heredero sigue caminos
diferentes: unos venden, otros vuelven a empezar, otros las ceden en tratos agrarios…

Cuando estas empresas familiares se integran a organizaciones económicas, gremiales e interprofesionales, terminan por transmitir sus problemas internos a la nueva organización. Por tanto, resulta fundamental considerar la fortaleza organizativa de las empresas familiares como condición para cimentar organizaciones de primero y segundo nivel perdurables y útiles a sus socios.

 

Figura 2. Nivel de integración familiar de los Modelos de Negocio más rentables  Fuente: Reyes, 2018

 

A partir de esta evidencia, se ha diseñado un programa de capacitación con el siguiente objetivo:
Objetivo del programa
Al finalizar el programa, los participantes serán capaces de diseñar e innovar organizaciones económicas familiares y multifamiliares, gremiales e interprofesionales en el ámbito agroalimentario y de recursos naturales, a partir de la consideración de los tres pilares fundamentales que contribuyen a la perdurabilidad y eficacia organizacional.

Dirigido a:
ü Líderes que pretendan iniciar un proceso organizativo o los que ya forman parte
de algún consejo de administración, asamblea de delegados o socios de una
organización.
ü Representantes de empresas familiares que no han planeado la sucesión o
tienen problemas relacionados con la misma al confundirla con el proceso de
herencia.
ü Funcionarios o Empleados de Instituciones Gubernamentales o Privadas, Banca
de Desarrollo y Banca Comercial que tengan interés en diseñar políticas de
fomento a la organización rural.
ü Consultores, Asesores y Extensionistas que se encuentran desarrollando
actividades con organizaciones rurales o pretenden iniciar algún proceso de
organización.

Referencias

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Agricultores del Estado de Sinaloa, 1930-1960. América Latina en la historia económica, (36):125-153.
Alianza Cooperativa Internacional-ACI, 2010. http//:www.ica.coop/es/index.html .
Belausteguigoitia, I., 2012. Empresas familiares: dinámica, equilibrio y consolidación, Tercera edición. McGRAWHILL
Canales, R., 2015. Los mitos fundacionales de México y el modelo de negocio de la corrupción, en IMCO, 2015. La
corrupción en México, transamos y no avanzamos.
Collins y Porras, 1995. Las empresas que perduran, Grupo Editorial Norma.
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De Grammont, H., Mackinlay, H, 2006. Las organizaciones sociales campesinas e indígenas frente a los partidos
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Garretón M.,1994. Redefinición de gobernabilidad y cambio político. Síntesis. Revista de Ciencias Sociales
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Martínez, B., 1991. La organización de productores y movimiento campesino. Siglo XXI Editores.
Muñoz R., M. 2010. Identificación de Problemas y Oportunidades en las Redes de Valor En: Aguilar Á. J.; Altamirano
C., J.R. y R. Rendón M. (coord.) Del extensionismo agrícola a las redes de innovación rural. Universidad
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Tàpies J., 2012. Las cinco etapas del verbo hacer. Disponible en http://blog.iese.edu/empresafamiliar/2012/loscinco-
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