Innovación de Modelos de Negocio Familiares Agroalimentarios

¿Por qué debes cursar este Programa? 

 

  • Precaria sobrevivencia de las empresas rurales

Las actividades agropecuarias son la tercera fuente de ocupación y empleo en México (con 6.9 millones de personas), aunque casi 30% de los que trabajan en este sector apenas subsisten con los ingresos generados (INEGI, 2014).

En el estudio Supervivencia, muerte y años de vida de los negocios en México5 se afirma que 80% de la empresas creadas en nuestro país mueren, en promedio,  a los diez años de haber nacido.

En contraste, estudios realizados en el CIESTAAM4, revelan que en promedio 93% de las pequeñas y medianas empresas multifamiliares relacionadas con el sector agropecuario permanecen 14  años después de su creación.

No obstante la mayor capacidad de sobrevivencia de estas empresas11, lo cierto es que presentan una gran debilidad: 75% de ellas manifiestan marcadas deficiencias para contribuir de manera relevante a mejorar los niveles de vida de sus soci@s y familias a través de la generación de empleos e ingresos debido a su precariedad empresarial.

 

  • ¿Por qué sucede esta situación?

La evidencia disponible indica que la precariedad de las empresas agropecuarias se explica por cuatro razones fundamentales:

1) Por la orientación tradicional de la política pública hacia el medio rural que ha privilegiado las transferencias directas y el subsidio para la adquisición de activos fijos, ignorando o minimizando el desarrollo de capacidades directivas y gerenciales7.

2) En parte derivado de lo anterior, y también por la lógica clientelar y paternalista bajo la cual se diseña e implementa la política pública, “muchas empresas mexicanas sufren de un mal al que se le ha llamado el Síndrome de Peter Pan: no crecen porque en paralelo también lo hacen sus obligaciones y la capacidad de extorsión de otros agentes, legales o no7”, pero también ocurre porque muchas empresas prefieren depender de fuentes de financiamiento ´a fondo perdido´ que tomar los riesgos de crecer a través de reinversiones, contratación de créditos bancarios o aportaciones directas de los socios.

3) Por la gran dificultad que enfrentan las empresas familiares para superar los conflictos que se generan en el proceso de generar riqueza y felicidad para la familia, al mismo tiempo.  Es común que se confundan los procesos de herencia (de la propiedad) y sucesión (de la empresa), lo cual suele traducirse en una constante pulverización de los activos acumulados a lo largo de una o dos generaciones 1,2,6,12,12,13,14.

4) Por razones históricas y culturales ligadas a la revolución mexicana y el reparto agrario que le sucedió, ya que prevalece una estigmatización del concepto de empresa en amplios sectores del campo mexicano,  pues en vez de ser concebida como un medio para el bienestar en armonía con el entorno social y ambiental, se le percibe como un medio para la explotación del hombre por el hombre.

 

¿Qué proponemos hacer para superar la precariedad de las empresas familiares agroalimentarias?

Nietzsche, filósofo alemán, dice “Quien tiene un porqué para vivir, encontrará casi siempre el cómo”. Aplicando esta idea al ámbito de cualquier organización, con o sin fines de lucro, significa que una condición necesaria para perdurar y generar valor socialmente relevante, la constituye la definición de una razón de ser y existir3, además del diseño de una estrategia robusta10,15.  Para el caso de las empresas familiares, una poderosa razón para buscar su sobrevivencia y crecimiento es la posibilidad de generar un ingreso relevante para alcanzar el bienestar sostenible de sus soci@s y familias.

Para el logro de una meta de esta naturaleza, existe suficiente evidencia en torno a los epicentros9 desde los cuales se puede iniciar un proceso de generación e innovación de un modelo de negocios en marcha mediante el uso del método CANVAS, a saber:

1) Búsqueda de la mayor productividad y eficiencia posible. Esto significa incorporar innovaciones que permitan aumentar los rendimientos agrícolas, ganaderos o agroindistriales muy por encima del costo de los factores empleados: tierra, mano de obra, capital, fertilizantes, maquinaria, materias primas, etc. De lo que se trata es producir más con menos y de manera sostenible10.

2) Alcanzar el tamaño mínimo rentable. Esto significa que ya sea mediante el aumento de la escala -número de cabezas de ganado, superficie cultivada o volumen de materia prima procesada- o bien mediante acciones de cooperación entre pares para realizar compras, ventas, promoción genérica, acceso a servicios como crédito o seguro, la empresa pueda alcanzar un volumen o valor de ventas que mínimamente le permitan obtener ingresos netos equivalentes a la expectativa y necesidad de cada soci@ o familia.

3) Diferenciación. Esta actividad implica innovar en ámbitos como el valor agregado, la búsqueda de nuevos clientes y canales de venta más rentables, profundizar la relaciones cliente-proveedor vía agricultura por contrato, por ejemplo. De lo que se trata es que los clientes prefieran adquirir el bien o servicio de la empresa y no el de los competidores y, pagar bien por él10.

El diseño e implementación de una estrategia integrada por estos tres epicentros clave, demanda un liderazgo centrado en siete principios cuya valía ya sido demostrada en diferentes partes del mundo y de México, tales como la gestión democrática, la formación e información, la participación económica de los soci@s, la autonomía e independencia, la cooperación entre pares, el interés por la comunidad y la profesionalización8.

Pero…¿cómo saber cuáles de estos tres epicentros son pertinentes para MI empresa?  ¿Cuáles son la innovaciones que conducen a una mayor productividad y eficiencia?  ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz y cómo incorporar los siete principios en mi empresa?

Para responder a estas interrogantes, se ha diseñado este programa de desarrollo de capacidades que ponemos a tu consideración. La propuesta consta de tres etapas que, una vez concluidas, permitirán emprender un proceso de generación e innovación de cualquier modelo de negocios de carácter familiar en el ámbito agroalimentario:

Figura 1. Proceso de generación e innovación de modelos de negocios mediante el método CANVAS

 

Referencias:

  1. Belausteguigoitia, I., Empresas familiares: dinámica, equilibrio y consolidación, Tercera edición. McGRAWHILL.

  2. Brebes, E., et al, 2006. Family business structure and succession: Critical topics in Latin American experience Journal of Business Research (59):372–374
  3. Collins y Porras, 1995. Las empresas que perduran, Grupo Editorial Norma.
  4. De Jesús M, Díaz, M., 2015. Creación y permanencia de empresas rurales en los estados de guerrero y México. Tesis de maestro en ciencias en estrategia agroempresarial, UACh-CIESTAAM
  5. Instituto Nacional de Estadística y Geografía-INEGI, 2014. Esperanza de vida de los negocios en México
  6. KPMG en México, 2013. Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer.
  7. Molano, 2014. “The Peter Pan syndrome: why the country’s firms do not want to grow up”. Disponible en: https://www.economist.com/news/business/21602242-why-countrys-firms-do-not-want-grow-up-peter-pan-syndrome?fsrc=scn/tw_ec/the_peter_pan_syndrome
  8. Muñoz, R., et al., 2010. Pilares de las organizaciones rurales que perduran. Reporte de Investigación núm. UACh-CIESTAAM
  9. Osterwalder A., e Pigneur Y., 2010. Generación de Modelos de Negocios (mediante el método CANVAS). Deusto.
  10. Porter, M., ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review.
  11. Gallo, M.A., 1998. La sucesión
en la empresa familiar. Caja de ahorros y pensiones de Barcelona.
  12. SAGARPA, 2006. La empresa rural
y las redes empresariales. Bases técnicas para su promoción e integración
  13. Tàpies, J., et al, 2014. 100 familias que cambiaron el mundo: las empresas familiares y la industrialización. Fundación Jesús Serra
  14. Urzúa, 2012. Empresas familiares, lo primero es el negocio: retos de la empresa familiar en un mundo globalizado. KPMG en México
  15. Wirtz, B., et al., 2016. Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives, Long Range Planning (49):36-54