Haz Crecer tu Empresa Agroalimentaria

¿Por qué debes cursar este programa?

 

  • Precaria sobrevivencia de las empresas agroalimentarias

Las actividades agropecuarias son la tercera fuente de ocupación y empleo en México (con 6.9 millones de personas), aunque casi 30% de los que trabajan en este sector apenas subsisten con los ingresos generados (INEGI, 2014).

En el estudio Supervivencia, muerte y años de vida de los negocios en México5 se afirma que 80% de las empresas creadas en nuestro país mueren, en promedio, a los diez años de haber nacido.

En contraste, estudios realizados en el CIESTAAM4, revelan que en promedio 93% de las empresas relacionadas con el sector agropecuario permanecen 14 años después de su creación.

No obstante la mayor capacidad de sobrevivencia de estas empresas11, lo cierto es que presentan una gran debilidad: 75% de ellas manifiestan marcadas deficiencias para contribuir de manera relevante a mejorar los niveles de vida de sus soci@s y familias a través de la generación de empleos e ingresos debido a su precariedad empresarial.

 

  • ¿Por qué sucede esta situación?

La evidencia disponible indica que la precariedad de las empresas agropecuarias se explica por cuatro razones fundamentales:

1) Por la orientación tradicional de la política pública hacia el medio rural que ha privilegiado las transferencias directas y el subsidio para la adquisición de activos fijos, ignorando o minimizando el desarrollo de capacidades directivas y gerenciales7.

2) En parte derivado de lo anterior, y también por la lógica clientelar y paternalista bajo la cual se diseña e implementa la política pública, “muchas empresas mexicanas sufren de un mal al que se le ha llamado el Síndrome de Peter Pan: no crecen porque en paralelo también lo hacen sus obligaciones y la capacidad de extorsión de otros agentes, legales o no7”, pero también ocurre porque muchas empresas prefieren depender de fuentes de financiamiento ´a fondo perdido´ que tomar los riesgos de crecer a través de reinversiones, contratación de créditos bancarios o aportaciones directas de los socios.

3) Por la gran dificultad que enfrentan las empresas de carácter familiar para superar los conflictos que se generan en el proceso de generar riqueza y felicidad para la familia, al mismo tiempo. Es común que se confundan los procesos de herencia (de la propiedad) y sucesión (de la empresa), lo cual suele traducirse en una constante pulverización de los activos acumulados a lo largo de una o dos generaciones1,2,6,12,12,13,14.

4) Por la carencia de conocimiento y herramientas prácticas que permitan a los protagonistas involucrarse directamente y comprometerse con la innovación de su empresa.

 

¿Qué proponemos hacer para superar la precariedad de las empresas agroalimentarias?

Nietzsche, filósofo alemán, afirmó que «Quien tiene un porqué para vivir, encontrará casi siempre el cómo». Aplicando esta idea al ámbito de cualquier organización, con o sin fines de lucro, significa que una condición necesaria para perdurar y generar valor socialmente relevante, la constituye la definición de una razón de ser y existir3, además del diseño de una estrategia robusta10,15. Para el caso de las empresas agroalimentarias, una poderosa razón para buscar su sobrevivencia y crecimiento es la posibilidad de generar un ingreso relevante para alcanzar el bienestar sostenible de sus soci@s y familias.

Para el logro de una meta de esta naturaleza, existe suficiente evidencia en torno a los epicentros9 desde los cuales se puede iniciar un proceso de generación e innovación de un modelo de negocios en marcha, a saber:

1) Búsqueda de la mayor productividad y eficiencia posible. Esto significa incorporar innovaciones que permitan aumentar los rendimientos agrícolas, ganaderos o agroindustriales muy por encima del costo de los factores empleados: tierra, mano de obra, capital, fertilizantes, maquinaria, materias primas, etc. De lo que se trata es producir más con menos y de manera sostenible10.

2) Alcanzar el tamaño mínimo rentable. Esto significa que ya sea mediante el aumento de la escala -número de cabezas de ganado, superficie cultivada o volumen de materia prima procesada- o bien mediante acciones de cooperación entre pares para realizar compras, ventas, promoción genérica, acceso a servicios como crédito o seguro, la empresa pueda alcanzar un volumen o valor de ventas que mínimamente le permitan obtener ingresos netos equivalentes a la expectativa y necesidad de cada soci@ o familia.

3) Diferenciación. Esta actividad implica innovar en ámbitos como el valor agregado, la búsqueda de nuevos clientes y canales de venta más rentables, profundizar la relaciones cliente-proveedor vía agricultura por contrato, por ejemplo. De lo que se trata es que los clientes prefieran adquirir el bien o servicio de la empresa y no el de los competidores y, pagar bien por él10.

El diseño e implementación de una estrategia integrada por estos tres epicentros clave, demanda un liderazgo cuya combinación de estilos –ya sea ejemplar, orientativo, afiliativo, formativo, coercitivo o democrático- dependerá de la situación concreta de cada empresa, así como de la visión de futuro que se tenga de ella8.

Pero… ¿cómo saber cuáles de estos tres epicentros son pertinentes para MI empresa?  ¿Cuáles son las innovaciones que conducen a una mayor productividad y eficiencia?  ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz que conviene a mi empresa?

Para responder a estas interrogantes, se ha diseñado este programa de desarrollo de capacidades que ponemos a tu consideración. La propuesta consta de tres etapas que, una vez concluidas, permitirán emprender un proceso de generación e innovación de cualquier modelo de negocios de carácter familiar en el ámbito agroalimentario:

Referencias

  1. Belausteguigoitia, I., Empresas familiares: dinámica, equilibrio y consolidación, Tercera edición. McGRAWHILL.
  2. Brebes, E., et al, 2006. Family business structure and succession: Critical topics in Latin American experience Journal of Business Research (59):372–374
  3. Collins y Porras, 1995. Las empresas que perduran, Grupo Editorial Norma.
  4. De Jesús M, Díaz, M., 2015. Creación y permanencia de empresas rurales en los estados de Guerrero y México. Tesis de maestro en ciencias en estrategia agroempresarial, UACh-CIESTAAM
  5. Instituto Nacional de Estadística y Geografía-INEGI, 2014. Esperanza de vida de los negocios en México
  6. KPMG en México, 2013. Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer.
  7. Molano, 2014. “The Peter Pan syndrome: why the country’s firms do not want to grow up”. Disponible en: https://www.economist.com/news/business/21602242-why-countrys-firms-do-not-want-grow-up-peter-pan-syndrome?fsrc=scn/tw_ec/the_peter_pan_syndrome
  1. Goleman, D., 2005. Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review.
  2. Osterwalder A., e Pigneur Y., 2010. Generación de Modelos de Negocios (mediante el método CANVAS). Deusto.
  3. Porter, M., ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review.
  4. Gallo, M.A., 1998. La sucesión
en la empresa familiar. Caja de ahorros y pensiones de Barcelona.
  5. SAGARPA, 2006. La empresa rural
 y las redes empresariales. Bases técnicas para su promoción e integración
  6. Tàpies, J., et al, 2014. 100 familias que cambiaron el mundo: las empresas familiares y la industrialización. Fundación Jesús Serra
  7. Urzúa, 2012. Empresas familiares, lo primero es el negocio: retos de la empresa familiar en un mundo globalizado. KPMG en México
  8. Wirtz, B., et al., 2016. Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives, Long Range Planning (49):36-54