PorManrrubio Muñoz Rodríguez

Innovación de Modelos de Negocios familiares agroalimentarios mediante el CANVAS

¿Cómo generar e innovar  Modelos de Negocios de empresas agroalimentarias mediante el CANVAS?… Aquí te ofrecemos una opción.

Precaria sobrevivencia de las empresas agroalimentarias

Las actividades agropecuarias son la tercera fuente de ocupación y empleo en México (con 6.7 millones de personas), aunque un 24% de los que trabajan en este sector apenas subsisten con los ingresos generados (INEGI, 2017).

Ocupacion 2017

Población (PEA) ocupada por sector de actividad económica, 2017

En el estudio Supervivencia, muerte y años de vida de los negocios en México5 se afirma que 80% de las empresas creadas en nuestro país mueren, en promedio, a los diez años de haber nacido.

En contraste, estudios realizados en el CIESTAAM4, revelan que en promedio 93% de las empresas relacionadas con el sector agropecuario permanecen 14 años después de su creación.

No obstante la mayor capacidad de sobrevivencia de estas empresas11, lo cierto es que presentan una gran debilidad: 75% de ellas manifiestan marcadas deficiencias para contribuir de manera relevante a mejorar los niveles de vida de sus soci@s y familias a través de la generación de empleos e ingresos debido a su precariedad empresarial.

¿Por qué sucede esta situación?

La evidencia disponible indica que la precariedad de las empresas agropecuarias se explica por cuatro razones fundamentales:

  1. Por la orientación tradicional de la política pública hacia el medio rural que ha privilegiado las transferencias directas y el subsidio para la adquisición de activos fijos, ignorando o minimizando el desarrollo de capacidades directivas y gerenciales7.
  2. En parte derivado de lo anterior, y también por la lógica clientelar y paternalista bajo la cual se diseña e implementa la política pública, “muchas empresas mexicanas sufren de un mal al que se le ha llamado el Síndrome de Peter Pan: no crecen porque en paralelo también lo hacen sus obligaciones y la capacidad de extorsión de otros agentes, legales o no7”, pero también ocurre porque muchas empresas prefieren depender de fuentes de financiamiento ´a fondo perdido´ que tomar los riesgos de crecer a través de reinversiones, contratación de créditos bancarios o aportaciones directas de los socios.
  3. Por la gran dificultad que enfrentan las empresas de carácter familiar para superar los conflictos que se generan en el proceso de generar riqueza y felicidad para la familia, al mismo tiempo. Es común que se confundan los procesos de herencia (de la propiedad) y sucesión (de la empresa), lo cual suele traducirse en una constante pulverización de los activos acumulados a lo largo de una o dos generaciones1,2,6,12,13,14.
  4. Por la carencia de conocimiento y herramientas prácticas que permitan a los protagonistas involucrarse directamente y comprometerse con la innovación de su empresa.

¿Qué proponemos hacer para superar la precariedad de las empresas agroalimentarias?

Nietzsche, filósofo alemán, afirmó que “Quien tiene un porqué para vivir, encontrará casi siempre el cómo”. Aplicando esta idea al ámbito de cualquier organización, con o sin fines de lucro, significa que una condición necesaria para perdurar y generar valor socialmente relevante, la constituye la definición de una razón de ser y existir3, además del diseño de una estrategia robusta10,15. Para el caso de las empresas agroalimentarias, una poderosa razón para buscar su sobrevivencia y crecimiento es la posibilidad de generar un ingreso relevante para alcanzar el bienestar sostenible de sus soci@s y familias.

Para el logro de una meta de esta naturaleza, existe suficiente evidencia en torno a los epicentros9 desde los cuales se puede iniciar un proceso de generación e innovación de modelos de negocios en marcha, a saber:

1) Búsqueda de la mayor productividad y eficiencia posible. Esto significa incorporar innovaciones que permitan aumentar los rendimientos agrícolas, ganaderos o agroindustriales muy por encima del costo de los factores empleados: tierra, mano de obra, capital, fertilizantes, maquinaria, materias primas, etc. De lo que se trata es producir más con menos y de manera sostenible10.

2) Alcanzar el tamaño mínimo rentable. Esto significa que ya sea mediante el aumento de la escala (número de cabezas de ganado, superficie cultivada o volumen de materia prima procesada) o bien mediante acciones de cooperación entre pares para realizar compras, ventas, promoción genérica, acceso a servicios como crédito o seguro, la empresa pueda alcanzar un volumen o valor de ventas que mínimamente le permitan obtener ingresos netos equivalentes a la expectativa y necesidad de cada soci@ o familia.

3) Diferenciación. Esta actividad implica innovar en ámbitos como el valor agregado, la búsqueda de nuevos clientes y canales de venta más rentables, profundizar la relaciones cliente-proveedor vía agricultura por contrato, por ejemplo. De lo que se trata es que los clientes prefieran adquirir el bien o servicio de la empresa y no el de los competidores y, pagar bien por él10.

Pasos innovar modelos de negocios 2

El diseño e implementación de una estrategia integrada por estos tres epicentros clave, demanda un liderazgo cuya combinación de estilos -ya sea ejemplar, orientativo, afiliativo, formativo, coercitivo o democrático- dependerá de la situación concreta de cada empresa, así como de la visión de futuro que se tenga de ella8.

Pero para innovar los modelos de negocios… ¿cómo saber cuáles de estos tres epicentros son pertinentes para MI empresa?  ¿Cuáles son las innovaciones que conducen a una mayor productividad y eficiencia?  ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz que conviene a mi empresa?

Para responder a estas interrogantes, se ha diseñado este programa de desarrollo de capacidades que ponemos a tu consideración. La propuesta consta de tres etapas que, una vez concluidas, permitirán emprender un proceso de generación e innovación de modelos de negocios de carácter familiar en el ámbito agroalimentario:

Proceso crecimiento empresarial

Figura 1. Proceso de generación e innovación de modelos de negocios mediante el método CANVAS.

Ponemos a tu disposición dos programas que te permitirán generar e innovar  modelos de negocios de empresas de tipo familiar en el ámbito agroalimentario:  “Haz Crecer Tu Empresa Agroalimentaria” e “Innovación de Modelos de Negocio Familiares Agroalimentarios“.

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Referencias 

  1. Belausteguigoitia, I. 2012. Empresas familiares: dinámica, equilibrio y consolidación, Tercera edición. McGRAWHILL.
  2. Brenes, E., et al, 2006. Family business structure and succession: Critical topics in Latin American experience Journal of Business Research (59):372–374
  3. Collins y Porras. 1995. Las empresas que perduran, Grupo Editorial Norma.
  4. De Jesús M. y Díaz, M. 2015. Creación y permanencia de empresas rurales en los estados de Guerrero y México. Tesis de maestro en ciencias en Estrategia Agroempresarial, UACh-CIESTAAM.
  5. Instituto Nacional de Estadística y Geografía-INEGI. 2014. Esperanza de vida de los negocios en México
  6. KPMG en México. 2013. Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer.
  7. Molano. 2014. “The Peter Pan syndrome: why the country’s firms do not want to grow up”. Disponible en: https://www.economist.com/news/business/21602242-why-countrys-firms-do-not-want-grow-up-peter-pan-syndrome?fsrc=scn/tw_ec/the_peter_pan_syndrome
  8. Goleman, D. 2005. Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review.
  9. Osterwalder A. y Pigneur Y. 2010. Generación de Modelos de Negocios (mediante el método CANVAS). Deusto.
  10. Porter, M. 2011. ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review.
  11. Gallo, M. A. 1998. La sucesión en la empresa familiar. Caja de ahorros y pensiones de Barcelona.
  12. SAGARPA. 2006. La empresa rural y las redes empresariales. Bases técnicas para su promoción e integración
  13. Tàpies, J., et al. 2014. 100 familias que cambiaron el mundo: las empresas familiares y la industrialización. Fundación Jesús Serra.
  14. Urzúa. 2012. Empresas familiares, lo primero es el negocio: retos de la empresa familiar en un mundo globalizado. KPMG en México.
  15. Wirtz, B., et al. 2016. Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives, Long Range Planning (49):36-54.

 

PorManrrubio Muñoz Rodríguez

Innovar las Políticas Públicas para contribuir a la Soberanía y Seguridad Alimentaria

¿Cómo alcanzar la soberanía y seguridad alimentaria a través de la innovación de las políticas públicas basadas en evidencia?

A tomar en cuenta:

Investigaciones y evaluaciones, en temas de gasto público y políticas públicas, realizadas por organismos internacionales e investigadores1,4,11,12,17 han concluido que entre el conjunto de países de América Latina y el Caribe, México registra el mayor gasto público agropecuario en relación al PIB sectorial, pero figura en el grupo de los países con el menor crecimiento del sector. Es decir, ¡somos los que más gastamos, pero los que menos crecemos y menor seguridad alimentaria tenemos!.

Esta ineficiencia del gasto público se explica, en gran medida, por una baja coordinación interinstitucional y la fuerte orientación a la demanda del gasto público, lo cual implica priorizar resultados administrativos y políticos, antes que productivos-ambientales-organizativos y comerciales. Este arreglo institucional se instauró desde 1996 con la Alianza para el Campo, y ha descansado en tres pilares básicos: descentralización, co-financiamiento entre los gobiernos estatales y federal y atención a la demanda.

El hecho de que una parte significativa del gasto público esté orientado por la demanda, implica un escaso esfuerzo de análisis y diseño de una política pública con foco en la provisión de bienes públicos, es decir, en la atención de los problemas colectivos que se acumulan por doquier, tales como la gestión de riesgos, el extensionismo y la innovación, el desarrollo organizacional, el desarrollo de mercados y la promoción genérica, la investigación, la sanidad e inocuidad alimentaria, la información de mercados, la infraestructura de caminos y riego, la seguridad alimentaria, la erosión y salinidad de suelos, entre otros, a los cuales solo se destina 20% del gasto público total17. Asimismo, el gasto público hacia el campo se caracteriza por su fuerte orientación clientelar y corporativo, además de su carácter altamente regresivo: 10% de los productores más grandes concentran 80% de los apoyos a la comercialización, 60% de los subsidios energéticos e hídricos, 55% de los apoyos para la adquisición de activos productivos de los programas de Desarrollo Rural y 45% de Procampo14.

 

Qué hacer?

Esta situación plantea la necesidad de emprender un proceso de mejora incremental de las políticas públicas vigentes9 y transitar a una nueva generación de políticas públicas caracterizada por el debate analítico y argumentación en todo el proceso, desde la identificación del problema a partir de un sólido diagnóstico, hasta la formulación e implementación de una política que atienda el problema identificado10,12,13. Esto también implica verificar el éxito o fracaso de políticas en marcha. Lo que se persigue es que prive el interés público y los méritos de la evidencia que soporta el complejo causal de un problema público y de la alternativa elegida para su solución.

A este enfoque se le ha denominado políticas basadas en la evidencia (PBE)5,6,7,15, entendidas como un conjunto de métodos que buscan aportar información al proceso de políticas, más que uno que intenta directamente tener un efecto en los objetivos finales de la política. El objetivo de las PBE se basa en la premisa de que las decisiones políticas deben estar mejor informadas a partir de la evidencia disponible y considera que las políticas y prácticas basadas en la evidencia sistemática han producido mejores resultados que las soportadas en lo que se conoce como las 4ies: inercia, ideología, ignorancia e intereses2.

 

Nuestro enfoque:

Las políticas públicas son un conjunto de decisiones de carácter público que atraviesan un proceso que va desde el establecimiento de la problemática a resolver, hasta su procesamiento y conversión en decisiones de autoridad por la vía que marcan las reglas de funcionamiento del propio sistema político. Por lo tanto, una parte esencial de este proceso es la formación de una agenda, la cual es el conjunto de cosas que han de ser llevadas a cabo. Existen tres tipos de agenda3: 1) la pública, definida por el conjunto de temas que distintos grupos de la sociedad buscan posicionar, 2) la política, integrada por actores políticos cuyos recursos, facultades y poder les permite lograr la preferencia en el debate13, y 3) la gubernamental, conjunto de prioridades que un gobierno constituido busca materializar en su mandato. ¿Cómo un determinado asunto o cuestión pasa a formar parte de la agenda gubernamental?.

Las políticas públicas surgen como resultado de la convergencia de una corriente que identifica problemas, una que discute y plantea alternativas de solución y otra que prioriza las posibilidades políticas de una idea. Cada corriente desencadena sus propios procesos, con sus propios actores y crea sus propias dinámicas. El principal supuesto de este enfoque es que hay mayores probabilidades para el surgimiento de una política pública cuando un problema es reconocido, hay una solución disponible y el ambiente político es favorable8,13,16.

Políticas Públicas Basadas en la Evidencia

En el programa Innovación de P. P. Agroalimentarias Basadas en la Evidencia te ofrecemos los conocimientos y las herramientas analíticas para reunir la mejor evidencia disponible que te permita aprovechar las ventanas de oportunidad para lograr el enganche entre el problema, las políticas y la política, y de esta manera contribuyas a mejorar la calidad del gasto público destinado al campo mexicano, lo cual significa incidir en la solución de los problemas que aquejan al sector agroalimentario. La mejor garantía para que ello ocurra, está en el hecho de que los formadores con los que tendrás contacto se distinguen por la diversidad de disciplinas en las que se han formado, así como por su involucramiento directo en el proceso de comprensión e influencia del proceso político16, a lo largo de más de 20 años en temas tan variados como la seguridad alimentaria, crédito rural y seguro, extensionismo e innovación, sanidad e inocuidad alimentaria, gestión de sistemas producto, desarrollo organizacional, investigación y transferencia de tecnología, promoción genérica, legislación y presupuestación, comercialización, obras de uso y conservación de recursos naturales, tecnificación de unidades de producción, entre otros.

 

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Referencias:

  1. Banco Mundial. 2009. “Análisis del gasto público en el desarrollo agrícola y rural”. Informe No. 51902-MX, México: Banco Mundial.
  2. Banerjee y Duflo. 2012. Repensar la pobreza: un giro radical en la lucha contra la desigualdad global. Taurus, Bogotá, Colombia.
  3. Casar, M. y Maldonado, C. 2010. Formación de agenda y procesos de toma de decisiones: una aproximación desde la ciencia política, en Merino y Cejudo (comps.) Problemas, decisiones y soluciones, México: CFE-CIDE.
  4. FAO. 2007. “Análisis integral del gasto público agropecuario en México”, disponible en evalalianza.org.mx.
  5. Head, B. 2008. Three Lenses of Evidence-Based Policy, The Australian Journal of Public Administration, (67)1:1–11
  6. Head, B. 2010. Reconsidering evidence-based policy: Key issues and challenges Policy and Society (29):77–94
  7. Jennings Jr. y Hall. 2011. Evidence-Based Practice and the Use of Information in State Agency Decision Making. Journal of Public Administration Research and Theory (22):245–266
  8. Kingdon, J. 1995. Agendas, Alternatives and Public Policies, Second Edition, Longman. New York.
  9. Lindblom. 1959. The science of muddling trough, en Public Administration Review (19)2:79-88.
  10. Majone, G. 2011. Evidencia, argumentación y persuasión en la formulación de políticas, México: Fondo de Cultura Económica.
  11. OCDE. 2007. Política agropecuaria y pesquera en México: logros recientes, continuación de las reformas. OCDE: Paris.
  12. SAGARPA-FAO. 2012. Diagnóstico del sector rural y pesquero: identificación de la problemática del sector agropecuario y pesquero de México, México: SAGARPA.
  13. Scartascini, C., Spiller, P., y otros. (eds). 2011. El juego político en América Latina: ¿Cómo se deciden las políticas públicas? Banco Interamericano de Desarrollo.
  14. Scott, J. 2011. Pobreza rural y gasto público para el campo: desarrollo social y apoyos agrícolas. Ponencia presentada ante la Comisión Especial de Seguimiento a las Evaluaciones de los Programas que conforman el Programa Especial Concurrente para el Campo, Cámara de Diputados. Disponible en: diputados.gob.mx/camara/content/download/258798/…/CIDEDRSCOTT.pdf
  15. Sutcliffe, S., and Court, J. 2005. Evidence-Based Policymaking: What is it? How does it work? What relevance for developing countries? Overseas Development Institute
  16. Weible, Ch., Heikkila , T., De Leon, P. 2012. Understanding and influencing the policy process Policy Sci (45): 1-21.
  17. Zavala-Pineda y Leos Rodríguez, 2015. Las transferencias agrarias en México y su efecto en el sector agropecuario. Economía Agraria y Recursos Naturales. 15 (2):31-49

 

PorManrrubio Muñoz Rodríguez

De la Cadena de Valor a la Red de Valor Agroalimentaria

De la Cadena de Valor a la Red de Valor Agroalimentaria: cómo mapearlas, analizarlas, problematizarlas y gestionar su innovación

Existe evidencia suficiente que sugiere que el liderazgo alcanzado por países, regiones, empresas u organizaciones específicas en el ámbito de algún producto agroalimentario específico, depende de los efectos de interacción, de lo que se haga en la innovación de gestión a nivel de finca o predio, centro de acopio, empaque, agroindustria, logística y promoción, así como de la gestión de los factores socialmente determinados que incluyen las instituciones educativas, las inversiones en investigación, en extensión y capacitación, en infraestructura y en las políticas macroeconómicas (por ejemplo, el tipo de cambio y las tasas de interés), entre otros incentivos determinantes para producir y comercializar eficientemente, en suma, depende de la gestión de la Red de Valor en su conjunto. Esta evidencia ha sido ampliamente documentada para países como Estados Unidos, Japón, Corea, Holanda y México2,6,8,9,11,12,13,14,15,17,21.

Por tanto, el liderazgo competitivo sostenible sólo ocurrirá cuando se encare la necesidad de la innovación institucional, es decir, el cambio de las reglas del juego que reducen la incertidumbre de las interacciones económicas, sociales y políticas de las personas16. Esto significa considerar la gestión de toda la red de valor, la cual no debe concebirse como una simple cadena de valor o una red de empresas, sino como una forma de organización en red de las actividades de todo tipo de empresas u organizaciones, las cuales practican simultáneamente la competencia y la cooperación en una geometría variable de proyectos e iniciativas empresariales. En torno a un proyecto dado se reúnen tecnología, capital y trabajo, y las ganancias se reparten entre los distintos participantes en el proyecto. Aunque la forma en red de la organización social ha existido en otros tiempos y espacios, lo que es nuevo en la sociedad emergente es que las redes de tecnologías de información le dan nuevas capacidades a una vieja forma de organización social: las redes sociales1,5,7.

Así, en una actividad económica cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego, sin ellos no sería posible ninguna empresa. Y, por supuesto, hay competidores. ¿Eso es todo? No precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero son cruciales para el logro de competitividad sistémica en la red de valor: los que suministran productos y servicios complementarios, los llamados complementadores13, tales como las organizaciones gremiales, los organismos certificadores y gubernamentales, entre otros.  Por lo general, el actor que va al centro de la Red es aquél cuyo poder le permite configurar la dinámica de la red de valor: a este actor se le puede llamar empresa red. De cada nodo en particular depende el éxito de la red en su conjunto, dado que en un proyecto suelen repartirse riesgos entre las partes, tanto en términos físicos como en porcentaje de rendimientos. De aquí se desprende la relevancia de superar la visión lineal que supone el enfoque de cadena de valor y adoptar en concepto de red de valor.

Para comprender y gestionar esta red, se requieren personas con competencias para articular y coordinar un conjunto de contratos (formales e informales) de servicios con los diferentes nodos de la red:10 dueños de tierras e infraestructura que la trabajan directamente o la ceden/comparten mediante tratos agrarios; proveedores de insumos y servicios como asesoría, crédito y seguro; contratistas que ejecutan operaciones de siembra y cosecha; clientes que demandan materias primas para su procesamiento; clientes en cuyos canales se venden los bienes para su consumo final; organismos gubernamentales que suministran bienes públicos; competidores cuya coordinación se requiere para mejorar las capacidades de negociación e inserción en los mercados, lo cual implica trascender la clásica noción de Porter según la cual lo que un actor gana, otro lo pierde18; de lo que se trata es de cooperar para poder competir13.

Pero esta es apenas la primera fase del proceso de gestión, pues una segunda competencia la constituye la capacidad para identificar y comprender el conjunto de cambios y tendencias que ocurren en el entorno de las Red de Valor dado que tienen el potencial de influir en el desempeño de los diferentes actores de la Red, pero dependiendo de las Fortalezas y Debilidades de cada uno de ellos, pueden actuar como Amenazas u Oportunidades. La tercera competencia consiste en la habilidad de mapear y establecer contacto para dialogar con los diferentes actores de la Red (tanto públicos como privados) a fin de identificar los problemas percibidos, su respectivo complejo causal, la dinámica de interacción prevaleciente y la cuestión social y empresarialmente problema que limita la creación de valor y la competitividad sistémica. En particular resultan relevantes las competencias para valorar adecuadamente el tejido productivo de los territorios, el sistema de instituciones que los articulan con la comunidad y los valores que están en la base de dicho tejido, ello en virtud de que se ha observado que la cooperación entre los actores aumenta cuando el entramado de empresas y organizaciones está inmerso en la sociedad local, es decir, en sus conocimientos productivos tácitos y en sus mecanismos para incrementarlos, lo cual genera un sentido de pertenencia a los territorios y un estilo de vida determinado3.

Y finalmente, estas tres competencias se materializan en una cuarta que consiste en la capacidad para formular la estrategia que permita innovar la gestión de la red de valor en su conjunto19, tal como se ilustra en la figura.

Red de valor

 

En suma, en el curso “Estrategia de Gestión de Redes de Valor Agroempresarial aprenderás que el cambio disruptivo tecnoeconómico de la agricultura del siglo XXI está liderado por un nuevo modelo de empresa reticular (o en red) donde la producción sustentable ya no está necesariamente vinculada con la propiedad de los tradicionales factores de la producción ‐tierra, trabajo y capital‐, sino con la capacidad de coordinación de todos ellos a través del conocimiento, es decir, la capacidad de gestión1,5,7. A ello se le conoce como la economía de T grande20, pues el cambio ocurre cuando una empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas de funcionamiento de la organización, como operaciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras. Se habla de T grande porque el cambio proviene de más de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por el conocimiento.

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Referencias:

  1. Artopoulos, A., 2015. Desarrollo Informacional en América Latina. Casos de Pioneros de Buenos Aires (1980‐2014). Tesis Doctoral, Universitat Oberta de Catalunya Internet-Programa de Doctorado en Sociedad de la Información y el Conocimiento
  2. Ayele S., et al., 2012. Enhancing innovation in livestock value chains through networks: Lessons from fodder innovation case studies in developing countries. Science and Public Policy, (39) pp. 333–346. doi:10.1093/scipol/scs022
  3. Becattini y Omodei, 2012. “Identidades locales rurales y la globalización” En Becattini: Distritos industriales, un nuevo enfoque de las transformaciones industriales, Edward Elgar Cheltenham, Reino Unido.
  4. Biggs, S., 2007. Building on the positive: an actor innovation approach to finding and promoting pro-poor institutional and technical innovations. International Journal Agricultural Resources, Governance and Ecology 6 (2):144–164.
  5. Bisang, R. et al., 2015. Políticas tecnológicas para la innovación: la producción agrícola argentina. www.cieplan.org
  6. Bonnen, J., 1987. US agricultural development: transforming human capital, technology and institutions. In: Johnson, B.F., et al., (Eds.), US-Mexico Relations: Agriculture and Rural Development. Stanford CA, Stanford, UP, pp. 267–300.
  7. Castells, M., 2001. La era de la información: economía, sociedad y cultura, La sociedad red, Vol I. Siglo XXI Editores.
  8. Cullen, B., et al., 2014. Navigating power dynamics in innovation platforms: lessons from the Blue Nile Basin, Ethiopia. En: Triomphe B, et al., (eds). 2014. Innovation in smallholder farming in Africa: recent advances and recommendations. Proceedings of the International Workshop on Agricultural Innovation Systems in Africa (AISA), 29–31 May 2013, Nairobi, Kenya. Montpellier: CIRAD. 229 p.
  9. Djurfeldt, G., et al., (Eds.), 2005. The African Food Crisis: Lessons from the Asian Green Revolution. CABI, Wallingford, UK.
  10. Faure, et al., 2012. New Challenges in Agricultural Advisory Services from a Research Perspective: A Literature Review, Synthesis and Research Agenda, The Journal of Agricultural Education and Extension, 18 (5):461-492.
  11. Hounkonnou D., et al., 2012. An innovation systems approach to institutional change: Smallholder development in West Africa. Agricultural Systems (108):74–83
  12. Johnston, B. and Kilby, P., 1975. Agriculture and Structural Transformation: Economic Strategies in Late-Developing Countries. Oxford University Press, New York.
  13. Nalebuff, B. y M. Brandenburger, 1997. Coo–petencia. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia
  14. Nederlof, E.S. and R. Pyburn (eds). 2012. One finger cannot lift a rock: Facilitating innovation platforms to trigger institutional change in West Africa. KIT Publishers, Amsterdam.
  15. Nederlof, S., et al., (eds). 2011. Putting heads together. Agricultural innovation platforms in practice. Bulletin 396, KIT Publishers
  16. North, D., 1990. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press, New York.
  17. Ohkawa, Kazuchi and B.F. Johnston, Hiromitsu Kaneda, eds., Agriculture and Economic Growth: Japan’s Experience (University of Tokyo Press, Tokyo, 1969).
  18. Porter, M. 2008. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review.
  19. Porter, M., ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review.
  20. Ruelas-Gossi, A. 204. Innovar en mercados emergentes: el paradigma de la T grande. Harvard Business Review América Latina.
  21. Schut, M., et al., 2015. Innovation platforms: experiences with their institutional embedding in agricultural research for development, Expl agric., pp. 1-25. doi:10.1017/S001447971500023X